嘉賓介紹:王宇，商業新知產品總監。7年互聯網工作經驗，做的產品一直與toB有關，從傳統軟件到SaaS系統，從產品0-1的研發到市場推廣，踏坑經驗豐富。曾任計算機世界傳媒集團產品總監�，F在計算機世界原總裁創業的商業新知網，負責產品研發、運營、市場與對外合作等工作。

 

《王宇：創業公司不要太看重「增長黑客」運營理念》

 

1. 互聯網行業近幾年都在談論“增長黑客”，這種概念泛濫的現象您是怎么看的？

 

答：運營離不開日常，包裝概念其實毫無意義。拿提出“增長黑客”這個概念的《增長黑客》這本書來說，算得上是一本不錯的運營教科書，但是如果讀者太看重“增長黑客”這個概念，就沒什么必要了。對于很多創業公司，小公司來說，往往缺乏的是正確且有效的運營實施措施，具體到我的網站SEO到低如何做，為什么做了沒效果，該如何調整等，增長黑客里面有不少方式都涉及到利用技術來實現低成本推廣獲客，相對傳統廣告營銷來說確實不太一樣，但是沒必要包裝概念�？傊�，通過各種嘗試找到適合自己產品的增長方式最為重要。

 

2. 在初期如何搭建匹配公司的增長團隊？人員構成及協調關系是怎樣的？

 

答：初期的增長團隊，配置其實可以很簡單，一個3~5人產品team就可以勝任，數據監測這塊利用外部工具可以實現，主要精力放到嘗試各種增長方案上。這個team需要有技術（前后端）、產品（兼任測試員）、UI或平面設計師即可完成，這樣的人員配置已經能夠基本實現增長黑客中所提及的大多數手段。產品主要負責出想法創意、完成基礎文案策劃、出具原型方案、負責數據分析、效果評估等等其他人主要配合實現。學習能力很重要，一些不會的技術方式可以專門學習一下，其實上手都不會太難，關鍵是要耐心去做。

 

3. 在獲取用戶階段如何進行渠道的投放？

 

答：以EDM渠道為例，這是個大多數公司都可以選擇的低成本獲取渠道，首先準備A/B測試是必須的，測試主要有兩個方面，一是確定最優的投放版本，二是測試渠道數據本身的質量，綜合考慮成本選擇最優的方案。一般未經數據清洗的郵件的打開率在10%左右，好一點的數據配合優質的投放物料打開率能提高到30%以上，但總量會少很多。郵件數據清洗這塊網上教程很多，就不贅述了。渠道投放的重點在與數據監測，提前規劃好要監測的數據，并能準確獲取數據是重中之重，有些渠道數據好看，但是拿出線索一看都是無效用戶其實沒多大價值。

 

4. 如何協調用戶成本及收入之間的關系？

 

答：協調用戶成本這塊，估計和大家的方法差不多，整體估算未來的收入目標，分解到所需的用戶量上，每個用戶大致的最大可接受成本就能算出來，另外就是參照同行業平均獲客成本，對最低獲客成本也能有個概念，另外不要盲目的樂觀覺得自己的獲客成本能降到比行業平均標準低，以免造成誤判，如果未來的收入連最低成本都無法覆蓋，那么得考慮用戶量的提升對公司估值的影響，就現階段大環境來說，協調用戶成本和收入的關系，第一要素是活下去。

 

5 什么是有效的用戶增長產品策略？以及如何搭建相關用戶成長體系？

 

答：說到有效，肯定得跟指標掛鉤的，新用戶、活躍用戶、留存率等常規指標，完全足夠判斷一項產品策略是否有效。不過考慮某些策略屬于遠期生效或持續生效，簡單點的判斷就是這個產品策略是否能夠產生用戶價值，這個價值并不是界面與表層體驗帶來的，更多的是產品內在的能夠對用戶基本需求層面帶來改觀或提升的價值。搭建相關用戶成長體系，看階段，看業務，看自身的運營能力（主要是人力資源），別看抄一個用戶成長體系很簡單，做一些交互產品也很容易，最后往往做成了擺設。用戶成長體系的關鍵還是在于能否設計一個體系，讓我們的粉絲用戶能夠“脫穎而出”，讓他們更加有動力來使用我們的產品，有個概念叫“用戶賦能”，一個能為用戶賦能的成長體系，不見得一定是等級VIP、任務、道具等帶來的，更多的是要切合自身業務與用戶價值，把用戶成長體系作為主線產品相輔相成的“用戶賦能產品”來做就對了。

 

6. 如何對增長指標進行拆解并制定增長戰略？

 

答：拆解增長指標，是個讓人頭疼的問題，往往不是說拆不了，而是難以執行落地，執行了也不見得能夠達成預期目標，時間周期還被浪費了，最終還不被領導認可。但是，該拆還得拆，至少每次拆分與執行過程，能夠清晰的知道自己的戰略有什么不足，那個環節的執行出了問題。首先是要確定階段增長目標，這個目標不僅是表現在數據增長層面，而是得考慮這個階段的增長對業務收入的匹配，就拿流量變現產品來說，比如獲得xx萬廣告收入按照目前通用的收入評估模式（多少個cpc、cpm等），需要匹配多少的用戶資源。根據這個，確定實現這個用戶資源量以及自身在獲得這部分收入的迫切程度，比如時間窗口就3個月，3個月后滿足不了這個水平，我們對客戶的承諾就無法兌現。那么，以這樣的具體要求來驅動并制定增長戰略，遠比盲目的指定用戶數、活躍數好，賦予增長戰略具體的執行意義更重要。收入知道了，具體增長目標也有了，再拆分出具體3個月，平均每天新增要達到多少、活躍達到多少、留存達到多少，就有數了，最后再看什么樣的增長戰略能夠實現，比如我的下載量需要達到多少、注冊數應該達到多少、匹配的渠道資源有哪些，需要花多少錢、是否能夠實現等。整個增長戰略的制定就能言之有物，言之有據。說到這里，永遠不要高估自己對執行落地環節的損失率（轉化率）的影響，比如EDM行業平均打開率是10%，就不要以高于這個值計算能夠獲得的效果，說實話，一般能夠達到平均水平就不錯了，不是不能對自己提高要求，而是要符合客觀規律。

 

7. 如何通過數據拉動增長？應該關注哪些數據和節點的變化？

 

答：這個就像是做化學實驗，基礎的數據和觀測手段要優先建立起來，比如新增、日活、月活、以及各類跟自身產品業務有關的數據指標。然后就是觀察趨勢，這個就像買股票盯K線一樣，股票K線的一些分析方式其實是可以借鑒參考的，比如今天開盤是多少、漲跌幅是多少、與以往相比如何，發現增長率變化、或下降率變化的數據和節點，再用化學實驗的思維，逐項列出可能因素，進行排查，找到關鍵因素，再根據關鍵因素設計對照實驗，看是否符合預期，通過這個過程的反復嘗試能夠總結出各種增長執行方案。

 

8. 對于內容社區類產品當用戶增長出現疲態，如何拉動增長？

 

答：其實對大多數產品人來說，增長疲態出現時，無外乎兩種選擇，一是拓展人群、二是提供更垂直深入的服務。無論哪種其實都需要擴充產品運營線。這跟企業成長到一定階段后，會面對多元化選擇一樣。一是要分析疲態出現的原因，是產品內在問題還是外在環境問題。歸結到一起，就是用戶價值（需求）問題。這里有個比較激進的思路，就是產品“服務化”，什么叫服務化，就是把社區本身作為一種工具服務，對外開放，與別的內容社區合辦，讓自己長到其他生物上面，作為益生菌存在。這樣做到一定程度，綁定的生物越多，用戶來源不再局限于自身的一畝三分地，拉動增長就有了穩定的收割空間。這跟一個自媒體人在多個平臺開號是一個原理。但是形式上，不同產品之間的合作想象空間更大，也更講究策略。抓住內容社區是為人群“賦能”的核心，沒有什么嘗試是不能做的。

 

9. 對于創業公司來講，如何平衡增長需求和業務需求？

 

答：業務需求是階段核心，增長需求是貫穿整個產品生命周期的核心。一般來說業務需求的實現與增長需求的實現目標上是一致的，行動和執行上會產生區別。這樣導致公司資源配置上會出現需要取舍與平衡的點。創業公司在短期內以業務需求為主導，并實現長期增長目標是可行的。為什么這么說，其實對于創業來說不確定性很強，業務需求一定程度上能夠更為真實的反應市場需求，不結合業務需求來談增長，其實很容易就陷入內在損耗，這種現象非常普遍。但是不考慮增長需求來談業務，只會浪費精力，牽扯資源投入，因此，兩者需要通盤考慮。我的建議是找到合適業務需求，并將其轉化為具體的增長需求。